«Одно из главных умений менеджера – как можно дольше сохранить остроту восприятия нового». Беседа с Буладом Субановым, заместителем председателя Правления ОТП Банка

Нетипичный банкир. Булад, вы довольно нетипичный банкир. Согласитесь, не у каждого зампреда есть личный аккаунт в Твиттере с более чем 60 000 читателей. Расскажите, как складывалась Ваша банковская карьера, как Вы пришли в банкинг?

По образованию я математик, учился в Кемеровском госуниверситете, на кафедре алгебры и геометрии. В то давнее время во многих компаниях не хватало профессионалов, в том числе и актуариев, поэтому страховые компании активно приглашали молодых математиков для работы по специальности. После окончания ВУЗа, я не продолжил карьеру в страховании, и так сложилось, что в финансовый сектор я «вернулся» только в 2008 году. За это время я успел получить второе высшее, экономическое образование, стажироваться по стратегическому маркетингу в университете Волверхемптон (Великобритания) по Президентской программе подготовки управленческих кадров.

Для меня Кемерово – родной город. Я закончил там английскую школу, университет и начал свою управленческую карьеру.

Первый опыт менеджера я получил в ИТ компании. Фирма работала как на B2C, так и на B2B рынках. Позже я был со-основателем одного из первых операторов платного кабельного ТВ и оттуда, в 2001г. был приглашен в компанию Билайн.

В 2001 году Билайн открыл филиал в Кузбассе, в то время я был самым молодым директором филиала в России, мне было 29 лет. Федеральный оператор выбирал молодых, амбициозных менеджеров, которые могли и умели работать и хотели бы расти и развиваться вместе с компанией. Кузбасс – хороший региона для развития любой розницы: высокая урбанизация, стабильный уровень доходов, хорошая инфраструктура.

В телекоме я проработал шесть ярких лет, которые очень много дали мне как руководителю. Я работал в разных городах, и даже регионах. Если в Кузбассе я оперативно руководил филиалом, то в региональной штаб-квартире под моим руководством было несколько филиалов. Мне посчастливилось работать под непосредственным руководством Николая Прянишникова, который теперь руководит Microsoft Russia. Я многому научился у него и рад, что могу делиться этими знаниями с коллегами.

В конце 2007г. я завершил свою карьеру в телекоме, чтобы вернуться в финансовый сектор. Надо сказать, что время я выбрал не самое удачное, перед самым экономическим кризисом, но судьба - очень тактичная дама. Меня пригласили на должность директора по продажам и маркетингу в компанию GeneralliPPF (тогда она называлась Чешская страховая компания). Передо мной стояла задача провести ребрендинг и повысить доходность каналов продаж. Это был новый опыт, который я могу смело записать в свой актив.

Карьера в ОТП

В 2010 я был приглашен в ОТП Банк на позицию управляющий директор Дивизиона Сеть. В то время сеть классических отделений требовала нового менеджмента.

Сеть функционировала без должного фокуса на финансовый результат, да и управление розничными продажами требовало пересмотра. Необходимо было сделать полную перезагрузку, прежде всего в сознании коллектива.

На сегодняшний день у нас 158 отделений, работающих по единой модели управления и приносящих стабильный доход. Но три года назад, это были отделения нескольких юридически интегрированных, но разных по управлению продажами банков. Имея за плечами опыт интеграций покупных компаний мобильной связи, я применил этот опыт для сети ОТП Банка.

Нужно было решить интересную комплексную задачу: увеличить доходность сети, через увеличение продаж и лучшей управляемости, а не через простое сокращение расходов. Через 2 года, сеть должна была стать профит-центром и эта задача очень мотивировала меня. Первым делом была создана дееспособная, ориентированная на результат команда, что стало главным фактором успеха.

По основным статьям затрат (аренда, затраты на охрану и т.д.) был составлен чёткий план улучшений. Умелое управление затратами - не сокращение, а именно управление, позволило трезво оценить перспективы Сети.

Параллельно были перезапущены продажи. Мы (команда Сети) заново учились продавать, обращая внимания на все детали. Была кардинально обновлена продуктовая линейка, заново созданы удобные и понятные предложения для клиентов. Работая на конкурентном рынке, нужно следовать его правилам: всё, что не приносит доход, должно быть либо улучшено, либо закрыто. Это максимально прагматичный и результативный подход.

Управлять большой сетью только из Москвы невозможно, поэтому основная часть бизнес-полномочий была передана в регионы, это увеличило скорость принятия управленческих решений и дало возможность штаб-квартире сфокусироваться на стратегии. Например, региональные центры самостоятельно формируют продуктовый микс, динамично управляя своей доходностью.

Культура ритейла

У вас один формат офиса или есть несколько разных форматов? В рамках интеграции, были унифицированы различные форматы, согласно новой сервисной модели: на каких клиентов ориентирован офис, количество и функции фронт-персонала, срок окупаемости. Причем, в качестве нагрузки было посчитано не то количество операций, которое есть, а то, которое должно быть. Для дополнительной оценки всегда удобно анализировать статистику других стран Группы ОТП и мы всегда сравниваем себя с Венгрией или, например, Болгарией.

Много времени и креативных сил было потрачено на то, чтобы разбудить инициативу сотрудников. Честно говоря, я был удивлён, насколько сильно банковский бизнес забюрократизирован. Это было нужно менять и менять быстро.

Один из самых действенных способов изменить это – убрать барьеры в общении. Например, раньше большинство руководителей классической розницы базировались в отдельных кабинетах, а теперь работают в Open Space. Из освободившихся кабинетов были сделаны дополнительные переговорные. Сначала это было непривычно, часть руководителей восприняла это как понижение в статусе, но жизнь показала эффективность такого решения, а коммуникация упростились и стали динамичнее.

Вы имеете в виду директоров филиалов? Нет, директоров в штаб-квартире. К директорами филиалов, на самом деле, вопросов меньше. По роду своей работы, они принимают бизнес решения быстрее. И для них кабинет - это чаще всего переговорная, в которой они проводят встречи с клиентами.

Для телекома это является нормой? Для современной западных компаний - это норма. У самых главных топов, если и есть кабинеты, то очень часто это кабинеты с прозрачными стенами. Это сделано потому, что барьеры возникают на эмоциональном уровне. Если вы можете к человеку просто подойти сказать, что вам нужно обсудить возможные решения –это положительно отражается на результате бизнеса.

Я сейчас с отчествами борюсь в издательстве… По поводу отчеств: возможность обращаться по имени - это снятие еще одного барьера. Раньше для многих сотрудников общение с зампредом - это было что-то редкое и некомфортное. Скажу честно, во время отчётов я и сейчас бываю некомфортным, но в каждодневной работе, я открытый собеседник.

Кстати, например, с вами, мы познакомились через социальные сети, что для современного динамичного мира это нормально. И лично для меня, общение в Сети это дополнительная возможность общаться с коллегами и клиентами напрямую, выстраивая открытый диалог.

Давайте вернемся к формату офисов. Для банка важно сделать офис именно для того клиента который приходит в это отделение. К нам приходят четыре типа клиентов: депозитные клиенты отличаются от кредитных, VIPы отличаются от тех, кто осуществляет денежные переводы. Нельзя сделать одинаковый сервис для всех, нужна специализация и долгосрочные стратегические инвестиции. И я уверен, что инвестиции по мере роста – это самый оптимальный вариант для растущей организации.

Как у вас обстоят дела с CRM? Не существует идеальной CRM-системы для динамично развивающегося розничного Банка. Это как истребители 5-го поколения: чтобы иметь современное вооружение, необходимо смотреть в будущее на годы вперёд. Наши ИТ системы позволяют анализировать поведенческие профили всех уникальных клиентов, обслуженных в нашем банке. Но будущее не в том, чтобы CRM помогал анализировать прошлое, а в том, чтобы предлагал возможные сценарии будущего, поэтому нам есть ещё куда развиваться.

Инновации

Как вы относитесь к созданию модельных офисов или «офисов будущего»? Будущее всегда наступает очень быстро, поэтому я сторонник экспериментов с управляемым горизонтом планирования. Меня беспокоит вопрос не о нужности инноваций, а о том какова доля доходов от инноваций.

Мне кажется, инновациями приходится заниматься тогда, когда приходит жесткая конкуренция. Пока банки зарабатывают на POS-кредитовании хорошую маржу, у них нет жестких стимулов для инноваций. Не думаю, что на российском банковском рынке сильна конкуренция. Если рынок растущий, то все растут вместе с рынком. А вот если рынок стабилизировался или, не дай Бог, показывает признаки стагнации, то тогда начинается настоящая конкуренция. Для нас инновация – это инвестиции по мере роста бизнеса. До сих пор, население банковские услуги воспринимает как некую новинку. Когда это станет daily life, тогда понадобится что-то новое, чтобы удивить клиента.

Развивая сеть отделений, нужно готовиться к тому, что часть клиентов перейдет в онлайн. Доля смартфонов, насколько я знаю, в России не превышает 4% - 5%. Делать специальное предложение для владельцев смартфонов, когда основная масса населения пользуется обычными телефонами, слишком рано. Вы будете, фактически, инвестировать в развитие рынка. Ни один игрок - даже уважаемые мною госбанки - не готовы делать это. Фактически, это инвестиция в инфраструктурную революцию, а революции пожирают своих детей.

Первые погибнут, воспользуются следующие? Возможно, не погибнут, но и не выиграют? Первые потратят все силы на создание инфраструктуры. Поэтому иногда выгодно быть вторыми. Многие успешные компании пришли вторыми, научились или учли все ошибки, совершенные пионерами, и спокойно заняли рынок.

Если говорить об отделениях. Вы, наверняка, много ездили по миру и посещали банковские отделения в разных странах. Где понравилось? Чтобы хотелось позаимствовать? Это не зависит от страны, это зависит от умения Банка создать эмоциональный диалог с клиентом. Мне нравится, когда с клиентом ведут разговор о том, что ему действительно важно. Спрашивают - не какой кредит и по какой ставке он хочет получить, а помогают решить его личную задачу. А если говорить про страны, то мне, например, нравятся отделения нашего банка в Болгарии. Может быть тем, что сотрудники улыбаются и такие спокойные, а может быть тем, что они живут в теплой стране)

Управление персоналом, команда

Мы приходим к тому, что ключевая вещь - когда сотрудники банка улыбаются. Улыбаются не стены, улыбается не компьютер, улыбаются люди. Как обеспечить в 158 отделениях наличие улыбающихся людей? Зарплатами, ведь, не обеспечишь?

Зарплаты никогда не бывают достаточно высокими, где бы вы не работали. Я считаю, что ключевой вопрос здесь - это открытость и честность руководителя. Сотрудники будут улыбаться тогда, когда им понятны цели организации и их роль в достижении этих целей. Я очень много времени инвестирую в общение с коллегами, чтобы помочь им стать частью успеха нашего банка. Меня все спрашивают, что для меня Твиттер и вообще социальные сети? Во-первых, это отдых, когда я общаюсь в Сети, то переключаюсь от рабочих вопросов. Во-вторых, умею учиться у собеседников. А в-третьих, лично решаю проблемы клиентов. Не секрет, что иногда клиенты приходит в банковский офис, чтобы снять негатив, поэтому банк учит сотрудников, как нужно общаться. Негатив был и сожалению будет, но всегда есть возможность перевести негатив в позитив и сделать этого клиента своим. На клиентскую работу надо приглашать людей, которые получают удовольствие от общения, поэтому наши продавцы - чаще всего экстраверты. Это не know how, но это работает.

Вы часто говорите про лидерство. А в банкинге у нас, пожалуй, единственный яркий пример - это Тиньков? Олег – успешный предприниматель и селебрити. Я не хочу добавлять в обсуждение иные персоналии, но в России много достойных руководителей-лидеров.

В банках боятся нанимать ярких людей? Бывают такие случаи, конечно. Но я думаю, проблема не том, что боятся нанимать ярких людей, а в том, что яркие люди боятся проявлять себя с яркой стороны.

Скольких своих руководителей отделений вы знаете лично? Как вы с ними общаетесь? Всех. И чтобы не терять личный контакт, в течение года я посещаю все регионы.

Все 158 человек? Да, мы общаемся не только на совещаниях, но и со многими мы френды в социальных медиа. Если посмотрите списки моих друзей в Twitter/Facebook, то увидите многих руководителей филиалов и отделений.

О разном

Какие тренды, какие технологии в современном банкинге вы считаете важными? Когда-то денежные переводы были тоже инновациями, а сейчас это уже must have. Современный тренд – это персонализация финансовой услуги. А из технических новинок скорейшее развитие NFC.

Как вы относитесь к идее ограничить ставки по депозитам? Я сторонник рыночного регулирования и считаю, что затраты на ограничения должны быть адекватными достигаемым целям.

А как вы относитесь к идее увеличить страховое покрытие до миллиона? Приветствуя заботу государства о гражданах, не предвижу дополнительного роста депозитных портфелей банков.

Правильно я понял из нашей беседы, что вы используете социальные медиа очень прагматически - как удобный канал коммуникации? При всём многообразии точек общения (офис, колл-центр, реклама, совещания и т.д.), многие клиенты пишут лично мне в Твиттер. И если это важно для них, значит важно и для меня.

Вы не подставляетесь? Банковский топ-менеджер - и вдруг такая открытость… Открытость – это конкурентное преимущество современного менеджера. В социальных сетях процент неадекватных людей точно такой же, как и на улице. А риски…это налог на конкурентное преимущества.

Вы же сами можете что-нибудь не то сказать. Вдруг, под настроение что-нибудь скажете, а это навсегда останется. Где граница допустимого? У меня есть простое правило - я не комментирую политику, семейную жизнь и религию. Да и годы общения с прессой, журналистами дают какие-то навыки. Кстати, мне понравилось правило моего знакомого: «Если выпил, то за руль, в Твиттер и в Facebook не садись».

У вас в банке есть social media team? Как у любого банка с активной позицией у нас есть профи, которые работают с обращениями и предложениями клиентов в социальных сетях.

Вам сайт вашего банка нравится? Нет предела совершенству, но главное, чтобы он нравился нашим клиентам)