Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных кривых

Цель работы - выявить значение теорий жизненного цикла организации для управления предприятием.Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:- исследовать различные модели жизненного цикла организации;- показать практическое значение теории жизненного цикла организации.

Введение 21. Модели жизненного цикла организации 41.1. Понятие жизненного цикла организации 41.2. Модель жизненного цикла Грейнера 61.3. Модель жизненного цикла организации по И.Адизесу 102. Практическое значение теории жизненного цикла организации 152.1. Управленческие решения на различных этапах жизненного цикла организации 152.2. Концепция двух S-образных кривых 21Заключение 28Список литературы 30Приложения………………………………………………………………………….. 33

Курсовая по теории организации - копия.doc

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНЕМАТЕЛЬСТВА

Кафедра «Менеджмент организации»

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Теория организации»

НА ТЕМУ «Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных кривых»

Выполнила: студ. гр. М-411/09 «_____» ___________20__г.

Волосюк О.Р. ______________________

Преподаватель: к.т.н., доцент «_____»___________20__г.

Шереметьев В.А. ______________________

Введение

В современных экономических условиях, характеризующихся нестабильностью и динамичностью, возрастает значение эффективности управления хозяйствующими субъектами. Происходящие в стране экономические преобразования сопровождаются серьезной работой по совершенствованию форм и методов управления. Конкурентная рыночная среда вызывает необходимость развития менеджмента деловой организации, качественных изменений в организации и управлении производством на всех его уровнях и во всех звеньях. Только при эффективном использовании потенциала организации возможно успешное выживание в долгосрочной перспективе в динамично меняющемся окружении.

В условиях высокой неопределенности предпринимательской деятельности резко возрос интерес к проблемам обеспечения активного и целенаправленного развития отечественных предприятий, их способности быстро и эффективно осуществлять диагностику и проводить способствующие принципам постоянного улучшения изменения, адекватно отвечая на вызовы внешней и угрозы внутренней среды. Как свидетельствует практика, запланированные стратегические изменения часто не приносят ожидаемых результатов, что во многом связано с недостаточной разработанностью теоретических и методических основ эффективного управления процессами развития.

Посткризисные явления в экономике обостряют необходи мость освоения новых способов хозяйствования. Перед руководством предприятий встает важнейшая задача перевода всей системы управления для достижения поставленных целей в новое качественное состояние в соответствии с изменившимися внешними и внутренними условиями. Необходимо формирование концептуальных основ целенаправленного постоянного развития предприятия, что способствует успешному функционированию в современной экономической среде.

Таким образом, актуальность исследования определяется необходимостью освоения практических навыков изучения жизненного цикла организации, что необходимо для разработки успешной стратегии развития предприятия в конкурентной деловой среде.

Цель работы - выявить значение теорий жизненного цикла организации для управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать различные модели жизненного цикла организации;

- показать практическое значение теории жизненного цикла организации.

Список использованной литературы включает в себя:

- учебную литературу по теории организации и менеджменту таких авторов как Виханский О.С., Наумов А.И., Смирнов Э.А., Кибанов А.Я., Шатров А. И. и др.

- научные статьи по данной проблеме, публикуемые в специализированных материалах периодической печати.

1. Модели жизненного цикла организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста. Поэтому организационному развитию уделяется большое внимание.

Различаются три наиболее устоявшихся подхода к определению организационного развития:

- организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;

- организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;

- организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка. В данной работе под развитием организации понимается естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что “понятие “жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”.

Существуют разнообразные модели развития организаций, созданных в разное время. До сегодняшнего дня не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. С другой стороны можно заметить, что все известные модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Например, Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (табл. 1.).

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла.

1.2. Модель жизненного цикла Грейнера

Попытка классификации этапов жизненного цикла организации на основе возраста и размера организации была предпринята в статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 в «Harvard Business Review».

Во введении Грейнер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации до начала 1970-х годов и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество конкретных ситуаций депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли.

На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития (термин эволюция используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 1).

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий.

Стадия 1. Креативность.

- Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

- Коммуникации между работниками частые и неформальные.

- Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

- Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное руководство.

- Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок.

- Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

- Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

- Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование.

- Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

- Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

- Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

- Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

- Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация.

- Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

- Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

- Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

- Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

- Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

- Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

- Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество.

- Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

- Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

- Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

- В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

- Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

- Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

- В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.