Бурчакова М. А., Хожемпо В. В. Менеджмент: Учеб. Пособие

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности для достижения личных целей и целей организации с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял свою работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно принятым управленческим решениям. Поскольку мотивация персонала влияет на производительность труда, то одна из основных задач менеджера заключается в том, чтобы направить усилия работников на достижение целей организации.

Выделяют следующие методы мотивации: нормативную мотивацию, побудительную мотивацию, стимулирование.

Нормативная мотивация – основывается на побуждении человека к определенному поведению с помощью идейного и психологического воздействия: убеждения, зарождения в работниках энтузиазма и упорства в выполнении рабочих заданий, внушения и информирования.

Побудительная мотивация – основывается на использовании власти и угрозе наказания за невыполнение соответствующих требований.

Стимулирование – представляет собой воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства с помощью различных благ – стимулов, побуждающих человека к требуемому поведению. Следовательно, стимулирование – это побуждение к действию или причина поведения. Стимулирование является косвенным методом, поскольку в его основе лежит воздействие внешних стимулов.

Мотив – представляет собой осознанное побуждение человека к определенному поведению, направленному на удовлетворение его потребностей.

Еще задолго до того, как появилось само слово мотивация, было хорошо известно, что можно преднамеренно воздействовать на поведение человека с целью достижения нужных целей. Самым простым способом является метод «кнута и пряника». В настоящее время мотивация превратилась в движущую силу и одну из характерных черт корпоративной культуры. Первоначальные подходы к изучению мотивационного процесса в трудовой деятельности относятся к периоду промышленной революции в странах Запада.

1. Потребности людей никогда не могут быть удовлетворены.
2. Состояние частичного или полного неудовлетворения потребности побуждает человека к действию.
3. Существует иерархия потребностей, согласно которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, потребности более высокого уровня – на самом верху (рис.1).

Рис.1 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Теория А. Маслоу внесла значительный вклад в понимание мотивационного поведения работников. Менеджер может добиться успеха только в том случае, если сначала он подумает о хорошей оплате для персонала, безопасности труда и только после этого можно будет переходить к более высоким стимулам: выражению социального признания, награждению, предоставлению автономии. Несмотря на некоторые недостатки, в настоящее время теория А. Маслоу находит практическое применение во многих организациях США, Японии и Европы, являясь отправным пунктом при разработке систем стимулирования персонала.

^ В озвращаясь к экономической теории

Источник: Курс экономической теории: учебник – 5-е дополненное и переработанное издание – Киров: «АСА», 2004 г. – 832 с.

Как известно из курса экономической теории, кривая индивидуального предложения труда связана с действием двух эффектов: эффектом замещения и эффектом дохода. Эти эффекты проявляются тогда, когда мы пожелаем выяснить, как отразится на предложении труда отдельного индивидуума повышение ставок заработной платы. На первый взгляд, предложение труда должно вырасти. Однако не будем торопиться с выводами – в игру вступают эффект замещения и эффект дохода. На рис.2 изображена кривая, показывающая общее количество рабочего времени, которое согласен отработать конкретный работник при данной величине заработной платы. От обычной кривой предложения труда, иллюстрирующей ситуацию на национальном или отраслевом рынках труда (рис.3), эта кривая отличается своей конфигурацией.

^ Рис.2. Кривая индивидуального Рис.3. Кривая предложения

предложения труда отраслевого рынка труда

До точки I интересующая нас кривая показывает увеличение предложения труда при росте заработной платы, - она удаляется от оси ординат. Однако, пройдя точку I, кривая SL меняет направление. Она сгибается и, принимая отрицательный наклон, снова приближается к оси ординат, показывая, на первый взгляд, парадоксальную ситуацию – уменьшение предложения труда при дальнейшем росте заработной платы. Одна и та же причина – увеличение заработной платы приводит и к росту, и к сокращению предложения труда. Почему же это происходит?

Поскольку при увеличении заработной платы каждый час отработанного времени лучше оплачивается, каждый час свободного времени воспринимается работником как возросший убыток, точнее, упущенная выгода. Эта выгода могла бы быть реализована при превращении свободного времени в рабочее – отсюда стремление заместить свободное время дополнительной работой. Соответственно, досуг замещается тем набором товаров и услуг, которые работник может приобрести на возросшую заработную плату. Вышеописанный процесс получил название эффекта замещения на рынке труда. На приведенном на рис.2. графике эффект замещения проявляется до точки I, т.е. до начала движения кривой предложения труда влево, к оси ординат.

Эффект дохода противостоит эффекту замещения и становится ощутим при достижении работником определенного, достаточно высокого уровня материального благополучия. Когда проблемы с хлебом насущным решены, меняется и наше отношение к свободному времени. Оно перестает казаться вычетом из заработной платы, а предстает полем для наслаждения и радости, тем более, что высокая заработная плата позволяет обогатить и разнообразить досуг. Поэтому логичным является возникновение желания купить не только больше товаров, но и иметь большее количество свободного времени. А сделать это можно, лишь сократив предложение труда, купив свободное время не за наличные деньги, а за те деньги, которые могли бы быть получены при отказе от досуга в пользу дополнительной работы. После прохождения кривой точки I эффект дохода становится преобладающим, что выражается в сокращении предложения труда при росте заработной платы, а практически в стремлении к переходу работника на сокращенный рабочий день или неделю, к получению дополнительных выходных дней и отпусков (в том числе за «свой счет»).

Вопрос о том, какой эффект (замещения или дохода) является более сильным при данном уровне заработной платы, не имеет точного ответа, поскольку определяется различной реакцией отдельных людей и групп людей на рост заработной платы. Для одного человека $3 тыс. в месяц – это предел, после которого он не станет отрабатывать сверхурочные часы, даже если бы они оплачивались по более высоким ставкам. Для другого – и $10 тыс. в месяц недостаточно, чтобы предпочесть досуг дополнительной работе. «Всех денег не заработаешь», - гласит русская поговорка, вот только величина «всех денег» для каждого человека – сугубо индивидуальное понятие.

^ Как мотивировать персонал (опыт российских компаний)

Источник: «Эксперт» №34, 15-21 сентября 2003 г.

На Западе возникли теории Тейлора и Мэйо, со всех сторон рассматривали пирамиду потребностей Маслоу, закон баланса Адамса, а также теорию Герцберга. У нас же, когда с появлением рынка стройная советская система стимулирования труда на партийно-профсоюзной основе претерпела как структурную, так и идейную деформацию, народ побросал в угол переходящие красные знамена, экраны соцсоревнований и доски почета и ринулся укреплять экономические позиции, несколько подзабыв по дороге про человеческий фактор. Оказалось, что напрасно забыл. Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших примеров, влияющих на развитие компаний.

По данным исследования «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков, которые составляют главную рабочую силу современных компаний, готовы сменить работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное. Теперь представьте, что это в вашей фирме треть сотрудников одной ногой стоит за дверью. Можно ли после этого считать, что они работают с полной отдачей?

Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса, - этот вывод содержится уже в другом исследовании, «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией Accenture. Соответственно, высокую степень мотивированности подчиненных нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности своего бизнеса.

Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и ценить место, где они работают?

^ Про деньги

«А чего тут мудрить, - скажете вы, - Надо платить людям больше зарплату, и все». Оказывается, не все. Оставим в стороне вопрос о размере зарплаты, заметим лишь, что для рядового персонала она должна быть достойной, ее должно в принципе хватать на жизнь. Речь же сейчас о другом – о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения определенных условий.

Так, по мнению многих менеджеров, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. Т.е. непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что как бы ни тщилось руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне понятно, почему Вася получает 500 единиц условных денег, а Петя – 1000, в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому необходимо показать каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты.

И еще деликатный момент, не стоит подавать индексацию зарплаты в связи с инфляцией как повышение. Люди ходят в магазины и все понимают. Индексация дело хорошее, но она направлена на поддержание «гигиенических факторов», по Герцбергу, а отнюдь не на воодушевление сотрудников.

Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. Но это уж точно хорошая мотивация, скажете вы. Да, но при одном условии: премия должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, так и в сознании руководства. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.

«Премия сотруднику, - говорит ^ Сергей Ряковский , заместитель генерального директора ОКБ Сухого, - это реализация с помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Человек сознает, что он добился такого результата, который признало руководство, и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, тогда как раз мотив уважения страдает». Еще один повод для использования премий – альтернатива штрафам, когда премируют за правильное поведение вместо наказания за неправильное. Не опаздываете – вам платят, не теряете документы – тоже платят. Работаете без аварий определенное количество часов – получайте премию.

Можно явно обозначить качества сотрудника, полезные для организации, и вознаграждать их проявление. Такой подход реализован, например, в компании «Катрис - Комплект». Там к количественной части денежной мотивации менеджеров по продажам, т.е. к премиям за перевыполнение плана, добавили качественную: ввели такие показатели, как инициативность и активность в работе, деловой риск, инновации, творческий подход к работе, привлечение новых клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. «Мы премируем их традиционным способом – деньгами, - рассказывает менеджер по персоналу Виктория Пиримова, - но критерии у нас нетрадиционные. Это заставляет их профессионально самореализовываться».

Допустим, вы все сделали правильно, и ваши сотрудники получают неплохой доход. Однако, во-первых, для компании очень плохо, если у большинства сотрудников количество зарабатываемых денег становится пунктиком. Именно такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Особенно это характерно для развивающихся рынков. «Мы находимся на стадии молодого капитализма, - объясняет распространенность этого феномена в России Сергей Ряковский. – При социализме все жили в одном зарплатном коридорчике. А сегодня каждый может зарабатывать сколько угодно, и мы как страна в целом еще не наелись денег. Нам бы денег, денег и еще раз денег – даже не как средства к существованию, а как показателя, что мы чего-то можем. И многие работодатели ловятся на это. Они думают, что если люди идут на работу, чтобы получить денег, надо им положить больше денег, и они будут хорошо работать. Но не тут-то было. Денег владелец прибавляет, но сотрудник – то знает, что всегда можно найти еще долларов на сто-двести побольше. И как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности».

Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды эти самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек обеспечивает собственные элементарные потребности – выживание и безопасность. Более того, начиная с определенного уровня благосостояния просто наступает насыщение доходом. Повышение зарплаты на 3% ежегодно, которое так любят некоторые руководители, Ирина Дресвянникова, кадровый консультант консалтинговой группы «Системы эффективных технологий», считает отнюдь не мотивирующим фактором, а выброшенными деньгами из кармана владельцев. И вообще к своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал, дальше его «цеплять» перестает. А поскольку зарплатные ресурсы компании не беспредельны, как и возможности поднять человека вверх по карьерной лестнице или дать ему новое интересное задание, видя такой потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону – и часть его ресурсов утекает из компании.

Кроме того, по мнению менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один конфликт связан с желанием руководителя контролировать и загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров – в любое время дня и ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он должен это отработать. В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы и сна жизни у него практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит нарушение баланса входа и выхода, т.е. ресурсов, временных или финансовых, на восстановление не хватает. Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника.

Причина другого конфликта – неуверенность руководителя, вложившего массу сил и времени в своих непосредственных подчиненных, в том, что они не уйдут сразу же, как только столкнуться с неизбежным зарплатным и карьерным потолком. Причем уйдут неожиданно и, как правило, в тот самый момент, когда руководитель несколько расслабился и решил, что этот участок тыла у него надежно прикрыт.

В общем, для руководителя, попавшего в подобную западню, нет другого способа из нее выбраться, кроме как по-новому взглянуть на себя и свою компанию. Ирина Дресвянникова, например, предлагает взглянуть на себя как на продавца: «Задача бизнесмена, по сути, продать рабочие места в своей компании. Причем он должен их продавать одним и тем же сотрудникам каждый день».

Попробуйте ответить на вопрос: почему данный конкретный человек, обладая параметрами, которые востребованы на рынке, и имея возможность устроиться где-то еще, должен прийти именно в вашу компанию? Вот тут –то и начинается интерес к тому, а что бы такого для него еще можно было сделать. Т.е. проблема мотивации сводится к проблеме заинтересованности людей в вашем бизнесе.

^ Не совсем про деньги

«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако предоставление всем подряд стандартного набора: медстраховка – обед – мобильный – может и не сработать как мотивирующий фактор, потому что не будет воспринято как льгота. Например, если человек этим не пользуется. Компания рискует выбросить кучу денег, заплатив за фитнес-клуб для всех, при этом сотрудники и не вспомнят о клубе, если их спросить, что есть в компании, помимо зарплаты. Ну не ходят они туда. Далеко или времени нет. А «наверху» считают, что очень даже заботятся о сотрудниках и недоумевают по поводу их черной неблагодарности в смысле неприращения трудового энтузиазма.

Выход найти можно, предоставив сотрудникам возможность выбора льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея кафетерия – свободный выбор блюд из ассортимента. После окончания испытательного срока и на основании оценки непосредственного руководителя сотруднику присваивается определенное количество баллов. У тебя 4 балла – вот корзинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: страховки, оплата мобильного, занятия спортом, английским, пенсионное страхование, страхование жизни. Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет «за выслугу лет». Кроме того, оценка меняется после ежегодной аттестации. Каждая должностная позиция имеет вес – чем выше позиция, тем выше баллы (поэтому не надо думать, как сделать компенсационный пакет для топ-менеджера, он автоматически будет больше, чем у нижестоящих сотрудников). Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит «отпуск» появился благодаря обратной связи с персоналом, рассказывает Марина Симонова, руководитель службы персонала. – А что у нас там по бенефитам? – интересовался народ. Я: а что вы хотите? Ну что-нибудь там с отпуском бы. Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать для себя его более приятным, например, повысить класс отеля или купить новое рыболовное снаряжение».

Хорошо, когда зарплата приличная и коллектив душевный. Премия есть и позиционируется вроде правильно. Сидит себе менеджер, план продаж выполняет, прибыль приносит, претензий к нему формально никаких нет и быть не может. Стабильность. Но для компании это стабильность со знаком минус: о продвижении на рынке, не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. Как говорят в «Системах эффективных технологий», в последнее время многие клиенты к ним приходят со словами: «Продажи остановились. Продавцы зарабатывают хорошие деньги и говорят, что им достаточно. Помогите сделать что-нибудь, чтобы им было интересно».

^ Совсем не про деньги

«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру, машину и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще перестает действовать, - утверждает Ирина Дресвянникова. – Они для того, чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. Как правило, бизнес – это многократное повторение одного и того же, рутина, а недостатка творчества у наших людей нет, у нас его избыток. И у людей появляется ощущение, что за свой труд они получили меньше, чем вложили (и, строго говоря, они правы – это принцип бизнеса). Эти ощущения начинают мешать».

И тогда (а иногда и вне зависимости от этого) люди ищут свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя – уже не только как профессионала, а как личности вообще. Работодатель может им в этом помочь.

Единственное необходимое условие здесь – совпадение базовых ценностей компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что человек умеет делать, как важно, зачем он сюда пришел. «Задача на этапе подбора – как можно быстрее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и как можно быстрее транслировать ему ценности компании, - говорит Ирина Дресвянникова. – И если ценности совпадают, но человеку не хватает квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если есть принципиальные расхождения в структуре ценностей, то бесполезно растить квалификацию. Мы нанимаем на работы жизненные позиции, а не диплом об окончании чего-то».

Когда перед Мариной Симоновой была поставлена задача сделать Mirantis компанией номер один на рынке в плане привлекательности работодателя, она еще на этапе собеседования с кандидатами начала выяснять, что им нужно для счастья. «прежде всего мы должны были понять, чего бы хотелось людям, с которыми мы будем строить свой бизнес, в какой ситуации они будут чувствовать себя более счастливыми», - говорит она. Ценностный подход к подбору сотрудников может предупредить традиционную проблему – конфликты с начальством. «Твой менеджер – это неожиданная, но очень весомая и важная часть твоего компенсационного пакета, - утверждает Марина Симонова, - если ты попадаешь к человеку, с которым тебе будет комфортно работать, ты с ним «на одной волне», то ты удержишься на этой работе гораздо дольше, чем в другом месте, где тебе будут даже больше платить, но отношения с руководителем не заладятся».

Любой человек испытывает потребность в развитии – но не всегда в профессиональном. Есть компании и люди, которые в этом вопросе счастливо совпадают: постоянный профессиональный рост и для тех, и для других является одной из главных ценностей. Но так бывает не всегда. Если обучение – необходимый элемент пребывания в вашей фирме, не забудьте предупредить об этом кандидата на собеседовании. Гораздо проще отсеивать не желающих учиться еще на этапе интервью. Впрочем, задача кадровой службы – сделать все, чтобы обучение мотивировало. «Зачастую на вопрос, как вы позиционируете обучение, нам отвечают: мы разошлем сотрудникам приказ явиться тогда-то и туда-то на тренинг, - рассказывают консультанты в «Системах эффективных технологий». – Разумеется о мотивированности персонала на обучение при такой постановке речи идти не может!» Консультанты в этих случаях сами беседуют с будущими участниками тренинга и объясняют им, что руководство компании заказало такое дорогое обучение, чтобы их профессиональный уровень и стоимость на рынке повысились. Повышение стоимости на рынке – это мотивирующий фактор почти для всех. Особенно эффективно это работает в сочетании с возможностью карьерного роста. Как отмечает глава представительства Philips по России и Белоруссии Тон Ван Молл, - «…мы провели исследование и определили, что прибавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения – на шесть месяцев, а возможности неограниченного карьерного роста – на всем протяжении карьеры!»

Иногда для свободы самореализации достаточно возможности располагать своим временем. Поняв это, в компании Mirantis, например, где основная масса сотрудников – это инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40 часов в неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье. Если у вас днем дела или вдохновенья с утра нет – работайте ночью, офис открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть возможность зайти на веб-страничку и посмотреть, сколько он еще должен отработать на этой неделе. Для оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы. Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с бизнесом. И это только на первый взгляд лежит вне рассматриваемой проблемы. «Есть очень важный момент, который нельзя просмотреть, - предупреждает Марина Симонова. – Демотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему кажется, важные способности, умения, знания – то, что он в себе очень ценит, - почему-либо не задействованы. Если это долго остается невостребованным, то человек теряет интерес и к своей основной работе. Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать». Пример из практики Mirantis. Сотрудник – явный лидер, но нет для него войска, его рабочая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему и предложили: давай, организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим президентом. Человек расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе проходят презентации, дегустации новых сортов. На таких мероприятиях идет неформальное общение, что очень важно, поскольку программисты по характеру обычно интроверты. А во время таких кофейных встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят. Результат: то, что требовалось для самореализации сотруднику, оказалось очень полезно и для компании.

^ Пример: Кадровые проблемы ООО «Лидер»

ООО «Лидер» представляет собой компанию, которая далеко не новичок на рынке. Бизнес развивается уже около десяти лет, приносит неплохую прибыль. Компания имеет несколько структурных подразделений, каждым из которых руководит команда опытных менеджеров. Однако, в последние годы руководство столкнулось с серьезной проблемой, которая выражается в недостаточной мотивации персонала к повышению производительности, и, более того, часть опытного персонала в последний год покинула компанию. В результате этого, компания не смогла вовремя отреагировать на происходящие на рынке изменения, и утратила ряд своих позиций по отношению к конкурентам. Кроме того, в результате снижения производительности труда снизилась рентабельность производства.

Директором фирмы перед кадровой службой была поставлена задача повышения производительности труда и замены специалистов, покинувших компанию. Первым шагом стало повышение заработной платы сотрудников на 10% (несмотря на то, что у конкурентов специалисты зарабатывали примерно также). Однако, данное мероприятие позволило мотивировать персонал только на непродолжительное время, после чего ситуация вернулась к исходной. Дальнейшее повышение заработной платы ситуации не изменило. Более того, для того, чтобы удержать менеджмент компании руководство повысило им заработную плату на 30%, но эффективность их работы от этого не возросла. Также руководство компании решило установить дополнительную премию сотрудникам, которые, по мнению менеджеров, работали наиболее успешно. Результатом этого решения стало повышение производительности труда на 5%, однако, оказалось, что затраты на данное мероприятие были более существенными, чем ожидаемый результат.

Наибольшей потерей для фирмы, с точки зрения ухода сотрудников, был опыт, накопленный годами в достаточно сложных условиях работы. Для того, чтобы найти сотрудников на освободившиеся вакансии подали заявку в кадровое агентство. На работу были приняты несколько сотрудников, два из которых уже имели опыт подобной работы и один выпускник института, закончивший его несколько месяцев назад.

Чтобы компенсировать недостаток квалификации, руководство компании заключило договор с известной консалтинговой фирмой на обучение персонала. В течение года сотрудники проходили обучение по различным курсам: в области современных тенденций развития рынка, новых технологий, маркетинга, менеджмента и бизнес - планирования. По окончании этих курсов каждый сотрудник получил сертификат. Затраты на организацию данных курсов были достаточно существенными и руководство рассчитывало на то, что в ближайшее время можно будет рассчитывать на соответствующий эффект. Однако значительно положение не улучшилось.

В следующие полгода компанию покинули еще три человека (один из них молодой специалист, недавно устроившийся на работу). Таким образом, руководство фирмы оказалось в достаточно сложной ситуации. С одной стороны, недостаток квалифицированных кадров, как оказалось, сложно компенсировать за счет трудоустройства новых, с другой стороны – средства, затраченные на обучение новых специалистов, не оправдывают себя, т.к. обученный персонал тоже покидает компанию.

Посоветовавшись с директором, кадровая служба провела анкетирование среди сотрудников, для того, чтобы выявить причины начавшихся увольнений. Результат для руководства был неожиданным: большинство сотрудников заявили о том, что недовольны размером своей заработной платы и своим материальным положением.