Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения

Для простоты анализа организационной структуры примем следующую предпосылку Предположим, что в каждом функционально обособленном подразделении работает единственное должностное лицо, и попробуем перечислить его должностные обязанности. На самом деле такое ограничение общности не слишком удаляет нас от действительности: каждое подразделение начинается с одного сотрудника – менеджера направления. В дальнейшем, по мере роста объемов и разнообразия задач, деятельность усложняется и разрастается, должностные обязанности дробятся.

Куратор программы из числа членов правления банка:

• осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью картподразделения;

• утверждает кадровый состав, структуру, штатное расписание картподразделения, включая кандидатуру самого картменеджер а, а также должностные инструкции персонала;

• совместно с картменеджером разрабатывает бизнес-планы картподразделения;

• контролирует исполнение бизнес планов и деятельность картподразделения в целом;

• координирует деятельность картподразделения и позиционирует его в отношениях с прочими службами банка;

• отвечает перед правлением банка за деятельность картподразделения и персонально за картменеджера.

Рис. 11. Схема развернутого картподразделения

Картменеджер:

• администрирует деятельность подразделения;

• разрабатывает текущие планы развития и координирует текущую деятельность подразделения;

• осуществляет подбор специалистов, разрабатывает должностные инструкции и функциональные обязанности должностных лиц, распределяет зоны ответственности;

• организует бесперебойное операционное функционирование и отвечает за стабильное осуществление операций и расчетов;

• разрабатывает политику безопасности и риск-контроля в подразделении;

• разрабатывает технологическую политику;

• отвечает за исполнение бизнес-планов, финансовых планов, смет, прочих финансовых показателей деятельности;

• организует продвижение карточных продуктов;

• осуществляет постоянный мониторинг карточной индустрии и деятельность конкурентов;

• ведет клиентскую работу;

• осуществляет представительские и рабочие контакты с участниками платежных систем и самими системами;

• ведет отношения с Центральным банком.

Риск-менеджер или сотрудник безопасности:

• осуществляет контроль и проверку клиентов;

• оценивает платежеспособность клиентов;

• осуществляет мониторинг всех видов операционной активности клиентов на предмет выявления текущих рисков;

• осуществляет мониторинг задолженности и организует работу по истребованию просроченной задолженности;

• организует оборот и обновление стоп-листов, менеджмент изъятых карт;

• контролирует работу по претензионным платежам ( charge-back );

• осуществляет инструктаж персонала по мерам безопасности;

• отвечает за информационную безопасность;

• участвует в мероприятиях и юридических процедурах, направленных на пресечение деятельности злоумышленников;

• поддерживает рабочие контакты с правоохранительными органами и риск-менеджментом других банков, процессинговых компаний и платежных систем.

Маркетинг-менеджер:

• разрабатывает продуктовый ряд;

• осуществляет мониторинг рынка услуг, тарифов и новых предложений;

• отвечает за уровень продаж; осуществляет маркетинговый анализ имеющихся в картподразделении операционных баз;

• непосредственно участвует в продажах услуг, занимается привлечением клиентов;

• координирует маркетинговую деятельность других подразделений банка по карточкам;

• разрабатывает предложения по развитию бизнеса;

• участвует в рекламных кампаниях, налаживает сотрудничество с маркетинговыми подразделениями платежных систем;

• разрабатывает дизайн карточек.

Менеджер по текущим операциям:

• организует производство карточных услуг;

• выполняет обработку заявлений и клиентских договоров;

• отвечает за ввод информации о клиентах в операционную систему;

• организует и поддерживает оборот и хранение «чистого» и персонализированного пластика внутри банка и с процессинговым центром;

• отвечает за загрузку и контроль текущих платежей (взносов) клиентов, в том числе и групповых (по зарплатным проектам);

• выполняет авторизацию и осуществляет клиентский сервис;

• отвечает за доставку выписок и информационную поддержку клиентов;

• осуществляет работу по претензиям клиентов;

• разрабатывает предложения по совершенствованию операционной системы и программного обеспечения.

IT-менеджер:

• обеспечивает технологическое функционирование картподразделения;

• отвечает за бесперебойную эксплуатацию всех информационных систем и устройств, используемых подразделением или другими подразделениями банка для обеспечения карточных операций;

• поддерживает информационный обмен между банком, платежными системами, процессинговым центром и периферийными устройствами;

• отвечает за состояние коммуникаций, используемых для обработки транзакций;

• разрабатывает схемы и планы технологического развития;

• ведет переписку и совместную работу с поставщиками ПО, оборудования и технологий на предмет совершенствования и адаптации к операционным и маркетинговым задачам бизнеса;

• осуществляет тесное взаимодействие с IT-службой банка;

• проводит первичную диагностику вышедших из строя устройств (например, банкоматов);

• обеспечивает сохранность информационных копий баз данных;

• отвечает за криптографическую защиту данных.

Бухгалтер:

• разрабатывает систему, план счетов, типовые проводки, документооборот, используемые для учета карточных операций;

• ведет текущий бухгалтерский учет операций;

• ведет внешние и межфилиальные расчеты и осуществляет выверку счетов и расчетов;

• составляет внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность картподразделения;

• осуществляет финансовый мониторинг и контроль показателей деятельности картподразделения;

• рассчитывает и формирует резервы;

• следит за состоянием и достаточностью средств на корреспондентских счетах в расчетных банках;

• следит за состоянием контрольных параметров используемых финансовых схем;

• отслеживает доходность операций.

Таким образом, мы завершаем построение организационной модели картподразделения, а также считаем вполне освещенными вопросы позиционирования картподразделения внутри банка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Функциональная стратегия Функциональная стратегия – это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса. Функциональная стратегия Philip Morris (Altria Group), например, заключалась в сокращении затрат благодаря

2.6.2. Организационно-технический аспект 2.6.2.1. Периодичность проведения плановой инвентаризации незавершенного

ФОРМИРОВАНИЕ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КАРТПОДРАЗДЕЛЕНИЯ Мы рассмотрели в основном стратегические аспекты деятельности картподразделения. Иначе говоря, была построена стратегическая модель деятельности и развития. Однако практически все, о чем говорилось в предыдущей

3.4. Маркетинг и функциональная структура организации Функции маркетинга распространяются через всю организацию и затрагивают все сферы ее работы и функционирования; иными словами, маркетинг – это кроссфункциональная работа внутри каждой организации (рис. 4). Следует

РАЗДЕЛ 3 ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫ Деятельность любого предприятия сопровождается составлением разных видов документов. Организационно-распорядительными документами (ОРД) называют документы, функционирующие в сфере управления. С помощью ОРД

10.5.1. Модель Бертрана, или модель олигополистических ценовых войн Ценовая война – цикл последовательных уменьшений цены соперничающими на олигополистическом рынке фирмами.Дуополисты Бертрана исходят из предположения о независимости цен, устанавливаемых друг другом,

17.4.1. Модель взаимодействия мультипликатора-акселератора и параметры, определяющие амплитуду циклических колебаний в условиях негибких цен (модель Самуэльсона-Хикса) Экономическое развитие может проходить равномерно, но, как правило, этого не происходит. Есть периоды

2.4.1. Организационно-правовые документы Организационно-правовые документы закрепляют статус организации как юридического лица, порядок оформления организационно-правовой формы, закрепляют ее организационную структуру, формы и методы управления, права и обязанности

4.3.6. Функциональная структура Первая современная организационная форма сложилась в середине нашего столетия как реакция на быстрый рост и усложнение фирмы. Это — функциональная организационная структура[6], которая стала широко применяться в промышленности и до сего

Функциональная структуризация Следующий пример. Представьте себе, что передо мной множество точек. Что это — структура или организованность материала? Непонятно. А теперь представьте себе, что я даю задание подсчитать, сколько здесь точек. И вот поскольку

Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала Джон Уитмор, эксперт в области коучинга[3], придумал довольно интересный акроним для обозначения как индивидуального, так и командного развития. Он назвал свою модель GROW (РОСТ): цели (Goals), реальность (Reality), возможности

Монобизнес: функциональная HR-служба В начинающих или маленьких компаниях отделы кадров невелики. Пока в компании работают менее 50–75 человек, с кадровыми вопросами вполне может справиться линейный менеджер. По мере роста компании приходится назначать специального

Кайдзен: организационно-операционные мероприятия В любой организации, ориентированной на кайдзен, стратегическое планирование – это только начало. Ядро проекта – это обучение и наделение полномочиями работников гемба. Именно так создается культура кайдзен, которая

Организационно-функциональная модель компании Организационно-функциональная модель (ОФМ) компании – это документ, описывающий организационную структуру (с определенной детализацией) и функции, выполняемые подразделениями компании.Как правило, в ОФМ как документ

Функциональная точка зрения Нам необходимо понять роль управления исходя из функции, которую оно выполняет: зачем оно нам нужно? И эта функция должна быть свободна от оценочных суждений, от любых общественно-политических или культурных предубеждений. Она должна быть