Теория и практика менеджмента – часть 29

планирования с определенной формой структуризации при определенном стиле руководства.

Отстаиваемая в диссертации концепция заинтересовала одного из авторов данной книги, который попытался развить ее в своих посвященных категориза­ции организаций работах. В первой из них рассматривались проблемы класси­фикации организаций на основании структурных критериев (Mintzberg, 1979), во второй — в соответствии с доминирующими властными отношениями (Mintz-berg, 1983). В совокупности в этих двух книгах, как и в тексте «Конфигурации структуры и власти», организации описываются как предпринимательские, ме­ханические, профессиональные, адхократические, диверсифицированные, поли­тические и миссионерские.

В 1971 г. в Университете Макгилла началась реализация крупного исследова­тельского проекта. Предполагалось проанализировать развитие стратегического процесса (определение периодов последовательной реализации стратегии и пери­одов трансформации) в различных организациях на протяжении длительного пе­риода времени (30-50 и более лет). Кроме того, попутно необходимо было найти ответы на ряд общих вопросов, к примеру, о взаимосвязи различных структур, о движущих силах стратегических перемен, о том, в какие моменты происходит со-

денном выше схематичном рисунке, в отличие от предпринимательской (воз­главляемой возвышающимся над операционной базой лидером) механическая организация, с одной стороны, требует разветвленной техноструктуры (ответ­ственной за программирование труда остальных работников) включающей в себя плановиков, аналитиков распределения времени и т, д.^ а с другой — груп­пы поддержки для оказания необходимой помощи (связи с общественностью, юридические консультации, экспедиционные услуги и т. д.).Таким образом, воз­никает линейная иерархия (вниз от средней линии), позволяющая контролиро­вать действия большого числа занятых относительно низкоквалифицирован­ным трудом работников. Механические организации доминируют в стабильных, зрелых отраслях массового производства или отработанных технологий массо­вых услуг (автомобильная промышленность, почтовые услуги).

Профессиональная организация

Организация передает изрядную долю власти высококвалифицированным профессионалам -— например, врачам в больнице или исследователям в ла­боратории, которые выполняют значительную часть функций по руководству операциями. Следовательно, структура развивается как высокодецентрали­зованная. Но поскольку процесс труда в значительной мере должен соответ­ствовать определенным стандартам (как вы относитесь к жадному до творче­ства хирургу?), профессионалы могут работать независимо друг от друга. При этом координация действий достигается тем, что все они автоматически вы-полняютто, чего от них ожидают. Как показано на рисунке, профессионалы по­лучают поддержку многочисленного персонала, а ограниченное число техно­кратов или линейных менеджеров осуществляют определенный контроль над их деятельностью.

Диверсифицированная организация

Диверсифицированная организация представляет собой множество незави­симых единиц, собранных вместе под крышей единой административной структуры. Как и в корпорации-конгломерате или университете с его факуль­тетами, каждый «отдел» имеет свою собственную структуру, работает в спе­цифической ситуации и подчиняется системам контроля, осуществляемого удаленной от него центральной «штаб-квартирой».

Адхократическая организация

Во многих современных отраслях, например аэрокосмической или производ­стве кинофильмов и тех, в которых доминирует тактика партизанской войны, условием выживания организаций являются комплексные инновации. Работа

над проектами требует формирования эффективных команд из специалистов в различных областях деятельности, действия которых координируются по­средством «взаимного подлаживания» (возможно, с помощью постоянно дей­ствующих комитетов, групп специального назначения, матричных структур и т. п.). Как видно из приведенного выше рисунка, в такого рода организациях «размываются» как отличительные признаки линейного персонала, так и раз­личия между высшим руководством и остальными сотрудниками. Некоторые адхократические организации реализуют свои проекты в непосредственном общении с клиентами (как в рекламных агентствах), в то время как другие концентрируются на внутренних проектах (компании, развитие которых опре­деляется возможностями разработки новых товаров).

^UUfe, Миссионерская организация

Ситуация, когда в организации доминирует идеология, безусловно, способ­ствует «сплочению рядов» ее членов. В таких организациях различия между линейными менеджерами, служащими и рядовыми работниками весьма не­значительны, ибо каждый из них разделяет общие ценности и убеждения. Каж­дому сотруднику может быть предоставлена значительная свобода действий, что подразумевает децентрализацию почти в чистом виде. Примерами орга­низаций такого типа служат некоторые религиозные общества и клубы; их можно обнаружить во многих японских корпорациях и в некоторых запад­ных — в основе которых сильные культуры.

Политическая организация

Если организация в отсутствии представленных выше доминирующих эле­ментов не способна установить стабильную систему власти, имеет место тенденция к росту конфликтов. Более того, возможен ее выход из-под конт­роля руководства, что в свою очередь приводит к такой политической форме, когда организацию буквально «разрывают на части». Некоторые политичес­кие организации являются временными (появляются в периоды сложных трансформаций), в то время как другие — относительно постоянными (пред­ставители правительства, на которых оказывают давление самые разные силы, или же отживающие свой век, «павшие» в неравной борьбе с рыночны­ми силами корпорации).

Следует подчеркнуть, что каждая представленная конфигурация — есть иде­ализация, упрощение действительности, карикатура, если хотите. Мы ни разу не встречали точных копий представленных нами рисунков, хотя неко­торые «рентгеновские снимки» были весьма похожими.

Школа конфигурации 2S7

знательный выбор стратегий, когда и как они появляются (некоторые из этих про­блем мы рассматривали в предыдущих главах).

Стратегии были идентифицированы как некие схемы, образцы, шаблоны в дей­ствии, которые на протяжении определенных периодов времени поддерживают себя сами (авиакомпания Air Canada поддержала себя покупкой новых самолетов, а компания Steinberg — открытием новых магазинов). Затем для определения раз­личных стадий в истории развития организации стратегии выстраиваются друг против друга на обычной временной шкале (см. рис. 11.1 для компании Steinberg). Исследователи выделили следующие этапы:

• стадия развития (прием на работу сотрудников, укоренение систем, укреп­

ление ^тратегических позиций и т. д.);

• стадия стабильности (точная настройка стратегий и структур и т. п.);

• стадия адаптации (маргинальные изменения в структурах и стратегических

• стадия борьбы (идентификация нового направления либо в преддверии

близкого крушения, либо в непрерывном потоке изменений, или путем эк­

• стадия революции (одновременная быстрая трансформация ряда сущност­

ных организационных параметров).

Заслуживает внимания также и то, каким образом с течением времени иденти­фицированные стадии сменяют друг друга. В ходе исследований были определе­ны четыре основные схемы:

• периодические встряски, ставшие привычными, особенно в традиционных

организациях, — длительные периоды стабильности время от времени пе­

ремежаются «революционными потрясениями»;

• сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированной конвергенции в стабиль­

ную среду сменяются стадиями дивергентной борьбы за осуществление из­

менений (иногда с удивительно регулярной цикличностью);

• жизненные циклы, когда стадию развития сменяет стадия стабильности или

• регулярный прогресс, когда организация находится в более или менее посто­

янном процессе адаптации.

Очевидно, что первые три из перечисленных схем в большей степени согласу­ются с основными положениями школы конфигурации, чем четвертая.

Приведенные схемы достаточно легко вписываются в карту очерченных выше организационных форм. Периодические встряски, вероятно, свойственны механи­ческим организациям, в которых время от времени происходят революции, извест­ные как «повороты кругом». Адхократическим организациям, напротив, присущи сдвиги туда-сюда, отклонения то в одну, то в другую сторону, когда менеджмент то призывает к творческому подходу во всем, то, ужаснувшись немыслимому количе­ству разнообразных вариантов, обещает «навести здесь порядок». Профессиональ­ная организация, по-видимому, тяготеет к регулярному процессу, что означает по­чти непрерывную адаптацию на операционном уровне, когда резкие изменения

являются, скорее, исключениями. В определенном смысле, жизненные циклы харак­терны для всех организаций, за исключением тех, которые живут дольше, чем дру­гие (наверное, потому что у них неоднократно повторяются кризисы среднего возра­ста). Предпринимательские организации — явные фавориты на ранних стадиях жизненного цикла организации, но им удается буквально «восстать из пепла» в пе-

Школа конфигурации £59

риоды кардинальной смены курса деятельности зрелой компании, когда вся полнота власти переходит в руки сильного лидера.

Вклад А. Миллера в школу конфигурации

Одним из ведущих специалистов школы конфигурации является Денни Миллер (работал в Университете Макгидла, а затем в монреальской школе Ecole des Hautes Etudes). Его научные интересы сосредоточены на проблеме интеграции различных атрибутов организации, что предполагает как широту исследования (большие вы­борки), так и его глубину (конкретные организации). Хотя некоторые из исследо­ваний Д. Миллера находятся в рамках традиционной ситуационной теории, основ­ная их масса находится в рамках школы конфигурации стратегического менеджмента. Мы имеем в виду такие категории, которые Д. Миллер называет ар­хетипами (различные состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса), а также переходы от одного архетипа к другому, когда изменения в стратегиях и структуре рассматриваются не как инкрементальные, а как квантовые скачки (см.: Miller, 1982,1983, Ш6′, Miller and Friesen, 1977,1978,1980a, b, 1982a, b,c, 1984).

АРХЕТИПЫ. В своей докторской диссертации Д. Миллер (Miller, 1986; см. так­же 1979), используя данные, почерпнутые из корпоративных отчетов, и индуктив­ный метод, выводит десять архетипов формирования стратегии — четыре неудачных и шесть удачных. К архетипам неудачных стратегий относится, в частности, «За­стойная бюрократия», характеризующаяся, в частности, тем, что «убаюканное царя­щим вовне спокойствием высшее руководство полностью вверяется старым стратегиям, а информационные системы слишком слабы, чтобы представить доказа­тельства насущной необходимости перемен…» (Miller and Friesen, 1984:94). Кроме того, Д. Миллер выделяет такие архетипы неудачных стратегий, как «Безголовый гигант» (предприятия со слабо централизованным руководством) и «Последствие» (новая управленческая команда пытается влиять на кардинальные изменения при отсутствии необходимых средств и недостаточном опыте). В число успешных архе­типов входят «Доминирующая компания» (компания, прочно удерживающая за­нятые позиции, как правило, защищенная от серьезных проблем лицензиями, цен­трализованной структурой и традиционными стратегиями), «Предпринимательский конгломерат» (энергичный, изобретательный индивид, основатель собственного дела, творчески управляющий организацией) и «Инноватор» (стремящаяся к заня­тию рыночной ниши небольшая компания, обладающая простой структурой и неди­версифицированной товарной линией, но ведущая активные разработки новых ви­дов продукции).

КВАНТОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕН. В своей более поздней работе Д. Миллер и П. Фризен (Millerand Friesen, 1980b, 1982a, 1984) описывают перемены в организации как квантовый скачок — понятие, отражающее суть школы конфигу­рации. Квантовый скачок в отличие от изменений «по частям», когда раз за разом меняется только один элемент (к примеру, сначала — стратегия, затем структура, ну и, наконец, система), означает одновременное изменение множества организацион­ных компонентов. При квантовом скачке изменения мгновенны, по выражению Д. Миллера и П. Фризена, «революционны» (но они не отрицают и постепенное развитие).

Данный подход предполагает, что организации поочередно устраняют противо­стоящие то переменам, то последовательному выполнению действий силы. С одной стороны, в рамках установленных пределов любая стратегия может изменяться сколько ей угодно, с другой — серьезные сдвиги в стратегической перспективе слу­чаются относительно редко. Например, как показывает проведенное в торговой ком­пании Steinberg исследование, за шестьдесят лет в ней были отмечены лишь два су­щественных стратегических сдвига, а в корпорации Air Canada за сорок лет с момента основания — и вовсе ни одного. Большую часть своей жизни организации придерживаются заданной стратегической ориентации (оттачивают формулу роз­ничной торговли, например). Таким образом, условием успеха является не регу­лярное изменение стратегий, а правильное использование уже имеющихся.

Однако мир не стоит на месте, он изменяется — иногда медленно и постепенно, иногда чрезвычайно быстро. И в некий момент времени возможна асинхрониза-ция конфигурации и внешней среды. Тогда в организации формируются предпо­сылки того, что Д. Миллер и П. Фризен называют стратегической революцией, т. е. одновременного изменения большинства ее элементов. Организация факти­чески предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры — короче говоря, с новой конфигурацией.

А как насчет всех этих развивающихся стратегий, которые мы обсуждали в школе обучения, — тех, что растут как сорняки по всей организации? Квантовая теория предполагает, что реальные новые стратегии обычно прячутся в каком-нибудь дальнем углу организации до той поры, пока не назревает потребность в стратегической революции. Если это так, то организациям, вместо того чтобы со­здавать новые стратегии на голом месте или копировать их у конкурентов, следо­вало бы поискать их в выстраивающихся схемах своих собственных действий.

Квантовая теория перемен наиболее адекватно описывает процессы, характер­ные для крупных, укоренившихся, механических диверсифицированных организа­ций. Находясь в сильной зависимости от стандартизированных процедур, они, как правило, яростно сопротивляются серьезным стратегическим переменам. Вот поче­му в таких организациях длительное время сохраняются устойчивые состояния, на­рушаемые короткими трансформационными толчками. Адхократическим организа­циям, напротив, свойственна схема относительно равномерного чередования периодов перемен и стабильности, ранее названная нами сдвигами туда-сюда (см. Mintzberg and McHugh, 1985). Организации, занимающиеся производством ориги­нальных товаров, по всей видимости, в определенные периоды испытывают потреб­ность сначала «разлететься в разные стороны», чтобы поддержать творческий на­строй, а затем на какое-то время остановиться, чтобы попытаться упорядочить хаос.

РЕВОЛЮЦИЯ ИЛИ ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС? Представлению Д. Миллера (школа конфигурации) об организационных изменениях как револю­ционном процессе противостоит концепция инкрементальных перемен Дж. Куин-на (школа обучения). Мы имеем дело с одной из наиболее дискуссионных проблем стратегического менеджмента, напоминающей дебаты в биологии между Стефе-ном Джей Гоулдом (перемены как нарушение равновесия) и Чарльзом Дарвином, выдвинувшим концепцию изменений как эволюционного процесса. Конечно же,