«Мы спасаем не «Трансаэро», а деньги кредиторов»

Обанкротившийся год назад второй по величине в России авиаперевозчик – «Трансаэро» с весны хочет вновь начать полеты. Пока эта идея воспринимается скептически экспертами и банками-кредиторами, а министр транспорта Максим Соколов и вовсе назвал иллюзией возрождение «Трансаэро». Но гендиректор авиакомпании Александр Бурдин, разработавший схему перезапуска проекта, уверен в успехе. От старого перевозчика остается лишь бренд. Владелец контрольного пакета и председатель совета директоров «Трансаэро» Александр Плешаков, равно как и его жена Ольга, до прошлого года руководившая компанией, в новом проекте не участвуют. Созданная на базе перевозчика новая авиакомпания достанется кредиторам. Для них это единственный шанс вернуть если не все деньги, то хотя бы их часть. Ведь при банкротстве и ликвидации «Трансаэро» имеющихся у нее активов хватит на выплату не более 3–5 коп. на 1 руб. долгов.

На прошлой неделе совет директоров «Трансаэро» утвердил план Бурдина.

– Нет, Плешаковы в операционной деятельности не участвуют. Я познакомился с ними только через какое-то время после моего назначения – это уже о многом говорит, насколько у нас близкие или не близкие отношения. Встречи с ними бывали, но не часто.

– Заседания проводятся в заочной форме. Изначально стояла задача решить социальный вопрос (выплатить зарплаты) и провести инвентаризацию имущества. За все это время каких-то директив, команд, прямого участия или материальной помощи со стороны акционеров и совета директоров не было. Взаимодействовали в рамках устава и принятых в компании процедур.

Новая «Трансаэро» достанется кредиторам

– Они выбирали из нескольких кандидатур. Я со многими банками общался во время своей прежней деятельности – наверное, это повлияло.

– Да, до «Трансаэро» я работал гендиректором холдинга «Юнитайл», крупнейшего в России производителя строительных материалов, – это был кризисный актив, который удалось развить, загрузить на 100%, получить прибыль и сделать его интересным для инвесторов. До этого я много лет работал заместителем генерального директора и членом правления в «Русале». Во время работы в этой компании были проекты за пределами России – например, в Армении я защитил бизнес-план и привлек инвестиции объемом в $70 млн. В результате фактически построили заново остановленный фольгопрокатный завод «Арменал». Я и раньше неоднократно это делал: предприятие приводится в порядок, загружается, приносит прибыль и платит дивиденды акционерам.

– Точно я затрудняюсь сказать, консенсус по кандидатам у них рождался долго и непросто. Кредиторы хотели не аффилированный ни с кем менеджмент. Думаю, если бы кто-то из крупных кредиторов был против, меня бы не назначили. Наибольшую активность проявляли частные коммерческие банки.

– Речь шла о том, чтобы хоть что-то сделать. Можно было заморозить на какое-то время обслуживание долгов, оставив только текущие платежи, реструктурировать долги, снизить расходы, себестоимость. Мы готовили такую схему для так называемого клуба кредиторов, но она, к сожалению, опоздала. Потому что нужно было решить вопрос с менеджментом, а это произошло только в декабре. Изначально, когда в октябре прошлого года [гендиректор и совладелец S7 Владислав] Филев хотел спасти «Трансаэро», подразумевалась такая схема: Валерий Зайцев, как генеральный директор «Трансаэро», будет заниматься операционным управлением, а я – реализацией модели финансового оздоровления компании, взаимодействием с кредиторами и созданием бизнес-плана, который позволит избежать банкротства. Такие возможности были. К сожалению, этого не удалось сделать.

Банкрот выдал зарплату

– Да, ситуация изменилась кардинально и пришлось решать совершенно иные задачи. Компания встала. Денег на счетах нет, сами счета арестованы, плюс двухмесячная задолженность по зарплате. Кстати, первыми, с кем я встретился, были представители Генпрокуратуры, которые сразу спросили, когда я буду платить зарплату людям, а также напомнили об уголовной ответственности за невыплаты сотрудникам. Когда я пришел, в 15-этажном здании на Зубовском бульваре (бывший офис «Трансаэро». – «Ведомости») осталось несколько человек – охранники на входе да в приемной кто-то. Я поначалу даже не мог получить никакой финансовой информации. Первым делом надо было начинать вынужденные массовые сокращения персонала – на начало кризиса в компании было 10 600 человек. Хотя это решение надо было принимать гораздо раньше, при остановке продаж или отзыве сертификата. Мы это сделали за неделю, причем в отсутствие отдела кадров. Увольнения провели идеально – не было никаких претензий ни со стороны контролирующих органов, ни со стороны самих работников. Нам удалось предотвратить огромный социальный взрыв. Неработающая авиакомпания без выручки заплатила своим сокращенным сотрудникам в полном объеме зарплату и отпускные. На это ушло 4 млрд руб. – 3,5 млрд руб. сотрудникам и 500 млн руб. НДФЛ. Долгов по зарплате у «Трансаэро» перед бывшими сотрудниками сейчас нет. Считаю, что это уникальный случай на российском рынке.

– Взыскивали дебиторскую задолженность. Не очень удобно себя хвалить, но. Представляете, как тяжело собирать дебиторку банкроту, кто с тобой разговаривать будет? В работающей компании и то иногда долги никак не выбить.

– В основном без судов – убеждали. Судиться пришлось с Росавиацией, которая отказывается возмещать 650 млн руб. субсидий за перевозки в 2015 г. пассажиров на Дальний Восток. Услуги выполнены, и ведомство это не оспаривает, но денег не платит. Хотя проблема заключается лишь в том, что компания вовремя не предоставила только одну справку об отсутствии задолженности перед бюджетом. Причем это не обязательный документ. Этих денег нам бы хватило, чтобы полностью выплатить сотрудникам пособия по увольнению. К сожалению, мы уже проиграли в двух инстанциях. Пытаемся взыскать с «Натали турс» 400 млн руб. Это самые крупные дебиторы «Трансаэро» из оставшихся.

Кроме того, мы практически завершили инвентаризацию и сбор на складах имущества «Трансаэро». Правда, оно специфическое – двигатели, вспомогательные силовые установки, запчасти, спецтехника и проч. Есть еще 11 самолетов. Но это старые суда, и все они в залоге. Использовать их можно, но отчуждать – нет. Пополнить ими конкурсную массу тоже нельзя – в случае продажи 95% средств получит залогодатель. Ликвидной ценной собственности, имеющей понятную рыночную стоимость, – типа недвижимости – у компании нет.

Четверть триллиона долгов

– Активы мы еще не оценивали, потому что все еще идет инвентаризация. Думаю, что за имущество можно получить 3–5 млрд руб. Взыскали около 4 млрд руб. Спор с Росавиацией и «Натали турс» – это еще почти 1 млрд руб. Остатки других долгов – в пределах 100 млн руб.

По нашим данным, кредиторы пытаются заявить в суде требования на 251,8 млрд руб. Долг перед банками – 92 млрд руб., контрагентами – около 30 млрд руб., остальное, видимо, лизингодатели. В утвержденном судом реестре кредиторов пока требования на 128,7 млрд руб. Но процессы еще идут. Полностью реестр кредиторов, по моей оценке, будет сформирован к концу зимы. Тогда кредиторы смогут собраться и начать принимать участие в управлении тем, что осталось от компании.

Эксперты не верят, что на базе «Трансаэро» можно создать нового перевозчика

– Пока уголовных дел, насколько мне известно, нет. Проверки идут (их было больше сотни), как и доследственные процедуры со стороны Следственного комитета, прокуратуры и прочих структур. Но, кстати, нам и не обязаны сообщать, если, например, дело возбуждено в отношении неустановленных лиц.

– Мое выступление было скорее эмоциональным. Целенаправленного и преднамеренного искажения информации мы не увидели. В общем, это и не наша задача – проводить аудит деятельности предыдущего менеджмента, в компании сейчас работает достаточно сторонних организаций, которые заняты этой проблематикой. Мы видели корректировки отчетности. Они были серьезные и выглядели на первый взгляд подозрительно. Но корректировка отчетности – проблема всех больших компаний, ведь документация (о списании, например, и т. п.) приходит с большим опозданием. Причем по вине не только компании, но и контрагентов.

Противоестественное банкротство

– Что-то из старого мы использовали, но, вообще, это новый план. Год назад предполагалось, что компанию можно спасти при существующем воздушном флоте, с профессиональным персоналом. Тогда надо было сократить издержки, выйти на операционную безубыточность и в дальнейшем разработать план реструктуризации долга. Сейчас все надо начинать с чистого листа – нанимать людей, брать в лизинг воздушные суда, организовывать компанию. Но есть наработки, есть персонал, есть ноу-хау, т. е. это не стартап в чистом виде.

Вкратце суть нового плана такова. С согласия кредиторов все хорошие активы «Трансаэро» выделяются в новую компанию, которая и начнет перевозки. Контроль над ней должен полностью перейти к кредиторам. При этом бренд, на мой взгляд, лучше сохранить. Он положительный и узнаваемый – несмотря на все перипетии, к нему осталось позитивное отношение. Не будем и забывать, что когда-то этот бренд стоил 60 млрд руб. Старая «Трансаэро» банкротится.

– Кредиторы получат доли пропорционально долгу в новой работающей компании, долг фактически конвертируется. Это предусмотрено законом о банкротстве. При этом как только долг будет конвертирован в акции новой компании, банки смогут немедленно распустить резервы под кредиты старой «Трансаэро» и пустить эти средства в оборот. Полученные же акции новой компании можно поставить на баланс, заложить или продать. Новая компания будет чистой и сможет привлекать новые кредиты. Точно так же эта схема работает и на Западе – так банкротились авиакомпании в США. Мы ничего не изобретаем, но в России это прецедент. Давайте просто исходить из того, что лучше что-то делать, чем совсем ничего, и лучше хоть что-то получить, чем совсем ничего. Всем придется договориться и признать, что, во-первых, новая компания имеет право на существование. Во-вторых, у нее есть ниша. Это показывают наши расчеты. Когда кредиторы все это проверят (а у них не дураки работают) и поверят, тогда и будем решать все остальные технические вопросы. Они, возможно, тоже помогут нам советом, как все лучше сделать.

– Это должны решить кредиторы, но в данном случае закон не предусматривает участия в новой компании старых акционеров.

– Если совет директоров одобрил план, значит, они согласны. Конечно, им было бы выгоднее восстановить бизнес на базе действующей компании. Но это сложно и таит массу рисков. В первую очередь, не известно, сколько кредиторов еще могут заявить о своих требованиях. Могут быть иски за рубежом и т. д. Так что для рестарта нужно другое юридическое лицо. У акционеров нет другого варианта, потому что у них нет средств на погашение требований кредиторов.

Из «Трансаэро» могут сделать новую авиакомпанию

– Надеюсь, что да. Я неформально общаюсь с банкирами и могу сказать, что пока изложенная схема отторжения не получила. Я получил массу технических вопросов, но с порога никто идею не отвергал.

– Прежде всего, я считаю, что банкротство было противоестественным и его можно было избежать. От него пострадали сотрудники, лизингодатели, банки, клиенты, аэропорты, госбюджет. Всем им надо, чтобы «Трансаэро» летала. От того, что самолеты застыли на стоянках, проиграли все. Взыскать долги с «Трансаэро» кредиторам в полном объеме невозможно – от реализации имущества можно получить 3–5 коп. на 1 руб. Мы сейчас предлагаем реальный вариант перезапуска компании, у которой появится новая стоимость. Совместно с McKinsey мы сделали все необходимые расчеты. Вывод – качественных изменений к лучшему после банкротства «Трансаэро» на рынке не произошло, стало хуже.

О конкуренции

– Самое главное – цены по многим направлениям выросли до 35% в валюте. От ухода «Трансаэро» никто не выиграл. Пассажиропоток упал на 6% в основном за счет Санкт-Петербурга и других крупных городов. В немалой степени за счет того, что произошло перераспределение рейсов на Москву.

Но потенциал рынка хороший. В Казани, Челябинске, Волгограде, Нижнем Новгороде мобильность в 2–4 раза ниже, чем в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске. Не потому, что там ленивые люди живут, которые не хотят путешествовать или у них нет родственников в других городах, – у них нет возможности. Рейсы летают не туда и не тогда, когда нужно. Нет прямой связи с городами. Очень сложная проблема в России добраться из пункта А в пункт Б – все через Москву или с тремя пересадками.

Мы просчитываем, кто будет нашим клиентом и куда он хочет летать, какие города исключены из потока. На этих направлениях мы и можем нормально работать. У нас вообще мобильность в 8 раз меньше, чем в Европе, и в 3 раза меньше, чем в Азии. При продуманном бизнес-плане ты всегда можешь продать свою услугу. Нет плохих покупателей – есть плохой продавец.

– Мы не собираемся в лоб с ними сталкиваться и отнимать их долю рынка, есть возможности для работы в других рыночных нишах, которым сейчас уделяется мало внимания. Московский авиаузел перегружен. По нашему плану у новой компании будет двойное базирование – северное и южное: Санкт-Петербург и Сочи – Краснодар. Мы подсчитали, что сможем стать самой низкозатратной компанией. Хотим использовать однородный флот с самыми эффективными судами: 10 Boeing 737-800 и пять Sukhoi Superjet для начала. Суперджеты на коротких расстояниях и нишевых маршрутах хорошо себя показывают. Плюс их лизинговые платежи субсидируются государством. Увеличим налет судов до 10 часов в сутки (у «Трансаэро» в 2015 г. было 7,9 часа), увеличим среднюю загрузку – 176 кресел для Boeing 737-800 у новой авиакомпании по сравнению со 158 в старой «Трансаэро». Все обслуживание переведем на аутсорсинг. Штат самой компании будет максимально компактным. Для начала будет всего 140 человек, включая 24 пилота и 46 бортпроводников. Планируем широко применять временный наем сотрудников. Дистрибуция будет за счет собственных продаж, при сегодняшнем уровне развития IT этого несложно добиться. Это позволит сократить затраты примерно на 30%. К 2018 г. планируем увеличить флот до 30 самолетов: добавим еще пять Boeing 737-800 и 10 Boeing 737 MAX или МС-21 – мы спорим еще.

– Посмотрим. Производство должно начаться в следующем году. Это будет российский среднемагистральный самолет. А мы хотим максимально уйти в рубль и как можно меньше иметь дела с валютными рисками. Например, будем стараться договориться и о рублевом лизинге на Boeing.

– Конкуренция всегда хорошо, заодно посмотрим, чья концепция лучше. Вопрос лишь в том, насколько конкуренция будет ожесточенной. Да, если против нас везде поставят двойника и будут продавать билеты по 1000 руб. – это риск. Но в нынешней тяжелой ситуации, я уверен, не до ценовых войн. К тому же мы хотим найти своего пассажира, а не отнимать его у кого-то. Мы берем те направления, которые еще не освоены.

– Ну, вдруг никто не появится – мы уже год над этим работаем. Запустить авиалинию – непростой и долгий процесс. У нас ведь есть преимущество – люди и база «Трансаэро». Если любой действующий конкурент соберется осваивать местную нишу, то ему надо будет где-то взять дополнительные самолеты. Авиакомпании же не растут в геометрической прогрессии. Значит, суда с каких-то направлений придется снять. Задача нашего менеджмента – очень быстро реагировать на изменение внешней среды. Мы не собираемся на годы привязываться к маршрутной сетке.

– Мы об этом думаем и к этому должны прийти. Значительное количество международных маршрутов «Трансаэро», в том числе очень интересных, так и не обслуживается российскими перевозчиками – как известно, у тех, кто остался на рынке, просто не хватает рук. Конечно, нужно будет развивать международные направления, особенно из Санкт-Петербурга. Но по российскому законодательству можно претендовать на регулярные международные перевозки только через два года после начала полетов внутри России.